B2B创业正在成为一个新的受投资人和创业者追捧的对象，一个万亿级的市场正在崛起，但要成为B2B企业的巨兽并不容易……

　　伴随着中国人口红利的逐渐消失，基于传统互联网和移动互联网的B2C创业正在逐渐冷却，取而代之的是，B2B创业正在成为一个新的受投资人和创业者追捧的对象，一个万亿级的市场正在崛起。

　　但正如前阿里巴巴CEO卫哲在盛景B2B独角兽成长营中所讲到的，虽然B2B的春天甚至夏天已经到来，但是很多B2B的创业者并没有准备好，他们在如何建立壁垒，如何构筑先发优势，如何做大做强方面，仍旧缺乏足够的认知。

　　这种缺陷在现实中的一个直接后果就是，虽然表面上B2B创业在中国已风生水起，但实际上到目前为止，中国的企业级服务企业仍然没有出现一头真正的巨兽。

　　要成为B2B企业的巨兽并不容易，首先是因为B2B市场规模庞大但却分散的特性。

　　这种特性导致在B2B领域，很难出现B2C端的那种赢家通吃局面，例如，即便是在B2B已经相当成熟的美国，有着20万家客户的Salesforce，其所覆盖的企业也不过只占市场总规模的10%。

　　然而，抛开B2B的这种行业特性，我们仍不得不承认，其实99%的B2B企业之所以连绝对规模也做不大，根源仍在自身。

　　参照硅谷著名投资者彼得·蒂尔的创业分段论，我们其实可以说，由于多种自身原因的局限，绝大多数的B2B创业实际上从头到尾都只停留在从0到1的起步状态。他们根本没有机会去实践去体会从1到100甚至10000的那种爆发增长的滋味。

　　从中国目前的实际情况看，有五个问题是阻碍B2B创业企业做大做强的最大痛点：

　　1 创始人

　　与B2C不同，新一代的B2B创业者、尤其是服务型B2B创业者，大多数都是偏技术背景出身，他们有着强大的技术问题解决能力，也不乏将技术创新产品化的能力，然而在从0到1之后，他们却往往因为个人的背景等因素，缺乏足够的企业发展战略制定能力以及公司管理运营能力，而这恰恰阻碍了企业快速发展的脚步。

　　美剧《硅谷》讲述的就是这样一个故事。在这部非常火爆的美剧中，主人公理查德是一个创业的技术男，但是却对如何将自己的技术如何实现应用一窍不通，当他自己如愿以偿靠一种神奇的压缩算法技术和改变世界的愿景得到投资之后，他却面临着如何将企业带上快速发展道路的难题，这些难题包括如何招聘员工，如何制定发展路线图，如何寻找客户以及公司的日常管理等等诸多方面，而对于一个以技术擅长的创始人而言，后面的这些问题简直比如何将压缩率提升一倍还要难。

　　2 2B的业务独特性

　　曾经有一篇文章将B2C和B2B的特点进行对比，并总结出他们的13个不同。

　　的确，与B2C业务相比，B2B的业务具有发展慢，成本高，单打独斗多，业务协同少等特点。

　　用更形象的话说，B2B“业务特难以被理解，用户全部靠死磕”。

　　但是与之相矛盾的是，与B2C的至上目标是形成闭环垄断不同，B2B业务其实在本质上更需要生态合作——因为B2B具有规模庞大但分散的天性，所以，一项B2B业务想要获得更多的发展，获取更多的客户，天生就需要与友商相互融合。

　　正因如此，对于B2B创业者而言，尽早结识更多的同业者，协同创业，互相扶持，就显得格外重要。

　　3 不同创业阶段的不同特性

　　创业之所以可以分为从0到1以及从1到N，是因为他们着实属于不同的阶段，在各个方面有着不同的需求。

　　简单而言，从0到1是一个粗线条阶段，在这一期间，创业企业思考问题的模式大而化之的，对于商业模式、股权设计、估值融资节奏、快速盈利、产品组合，运营节奏、销售管理、企业文化等等一系列问题，其实都不用仔细思考研究。

　　但是到了从1到N，创业的线条就会变细，这时候，对于创始人而言，他必须把以上各个方面的问题都思考清楚。

　　打个不太恰当的比方，实际上，创业类似于养育儿女，从0到1时，我们关注的问题比较简单，就是孩子能否吃饱，是否穿暖，因为这是关乎儿女能否生存的两个关键问题。

　　但当子女成长，我们对孩子的关注维度就会变得更加丰富，关注的深度也会大大增加。语言，智力，身体发育，精神状况，社会性等等问题，也就成了每个家长必须要面对的问题。

　　所以，B2B企业在新的阶段，就必须有应对新问题的方式。如果在新的阶段还延续旧的思维模式，就像孩子大了还只关心他的吃喝，那么这个企业的发展就会出现极为严重的问题。

　　4 资本与资源的对接

　　任何创业企业的发展目标都是要做大，要么垄断，要么成为第一，而要实现这一目标，就必须解决资本与资源的对接问题。

　　在资本方面，企业只有获得足够的资金支持，才能够进一步开展技术和产品研发，进行营销，拓展销售。

　　在资源方面，企业需要寻找到新的商机，发现更多的合作伙伴以及潜在客户。

　　为B2B创业者提供资本与资源对接的机构其实是越来越多的，然而，当B2B企业需要帮助的时候，他们往往发现，很多机构其实只能在资本与资源之中贡献其一，但他们真正需要的其实是那种既能提高资源又能提供资本的真正的专业机构。

　　5 资本与资源的对接

　　B2B企业的营销比B2C要难做很多。

　　由于B2B的企业服务特性，因此无论是B2B的产品服务、B2B的创业者以及B2B公司本身等等都很难受到大众媒体与大众的关注，“长期没人爱”“脱了裤子也没人看”“蹭不上热点”等等，是圈内对2B营销难得最直接与生动的写照。

　　然而，现实的情况是，B2B企业实际上非常需要品牌营销，也非常需要得到媒体与大众的关注。

　　因为B2B企业虽然是面向企业的服务，但是对企业服务做出是否采购指令的，毕竟还是人，如果那些企业的决策者对B2B的企业或者产品不了解，不感兴趣，那么这些产品又怎么会获得企业的青睐呢？

　　但另外的一种现实的窘境是，很多的B2B创业企业要么不懂怎么做营销，要么没钱做营销。这就让本身难以做营销的B2B企业更加雪上加霜。

　　以上B2B企业可能面临的五大痛点，可谓成长路上的五大最可怕拦路虎。虽然并非所有的B2B创业者都会遇到以上全部五个问题，但总会被其中的两三个所困扰。这个时候，如何找到解决问题的方法，走出困境就成了重中之重。

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　　最近连续看了几场关于B2B平台的融资路演，也和朋友一起在北京参加了2016中国B2B峰会。尤其10月份，B2B领域创业者更是风生水起，9家B2B电商融资9.2亿元，还有2家细分领域的龙头被收购，最直接的表现就是每天收到的B2B的BP明显多了起来，甚至一些十分传统的企业也摇身一变几经包装便给自己穿上了一套产业互联网的外衣。

　　笔者本身从医药行业转身出来之后，在创投不辍的情况下，更是毅然选择深扎到一家医药电商B2B公司深度参与，接近100%的精力完全放到了医药电商B2B公司路径的探索上，短短半年时间却也有一些心得。

　　而最近与一些专注于B2B领域布局的投资人、产业基金操盘手及部分B2B平台负责人做了相对比较的深度探讨，尤其和ZH资本的施总(原某上市医药集团高管，某民族工业董事长，辞职后担任ZH资本的高级合伙人)做了一次长达4个小时的沟通，达成共识最重要的一点是投资一定是先投人，尤其就B2B领域的经营管理团队需要关注的一些问题做了沟通，简单记录如下：

　　第一、创始经营管理团队一定是对于所介入行业十分熟悉。在B2B领域，我固执地认为不要轻信所谓的互联网思维对于行业的改造，而遵循行业发展规律，熟悉各环节利益诉求，是核心内容。

　　以近年表现十分抢眼的易酒批，其创始人盛初集团董事长王朝成先生就是深耕酒水批发贸易多年，同时拥有个人深度思考，从细分领域切入有效带动整体战略目标的实现。B2B主体服务目标是硬采购，需要从传统经营中找路径。

　　第二、B2B创业前期筹备产品技术团队必须了解业务需求。先磨刀、后砍柴，这一点毋庸置疑，B2B希望的是重构流通领域的效率系统，那么不能为了做业务而做业务，为了用新平台而用新平台，虽然说传统的经营方式存在许多效率低下的问题，但是经过长期的发展，各行业人民都十分聪明地进行了这样或者那样的曲线救国的方式进行了变通，无论是采购、确价、物流、付款、凭证都已经有了比较通用的解决方式。

　　如果新开发的平台从最初的设计并非引入业务需求模型，也就是我们说的架构师访谈以及良好的运营规则设定，则很难支撑业务使用。相对于B2C型业务中,终端消费者已经习惯于使用各种网上消费、网上查询、社交媒体等线上工具,企业只需要尽快调整自身。

　　而B2B业务中,企业除了需要自己转型,还要帮助企业的下游客户转型,设计合理的业务规则,打消下游企业转为线上的顾虑,同时协助下游分销商建立IT能力,学会应用线上操作，这对产品技术团队包括运营规则制订者的要求很高，需要能够将客户的实际挖掘出来，转化成平台交易流程并有效的进行简化。

　　第三、B2B创业前期团队建设宜小而美。因为B2B业务的服务是围绕企业级客户，筛选出目标客户后进行有针对性的公关，而这一类客户的前期沟通、培训、引导所花费的时间会比较长，更加需要的是一批能打硬仗的业务团队。

　　所以在B2B领域里，业务团队负责人一定是个人战斗力强，行业经验丰富、善于带领和管理团队，名震江湖的阿里铁军是从扫街战斗开始的，在尽职调查期间如果发现团队成员里普遍存在畏难、等待的情绪，就需要投资经理更加深入的了解业务团队构成和细分目标。这就需要在团队扩张的过程中，既需要考虑扩张速度，又要考虑团队每个人的战斗力。

　　另外，和大家分享一下我个人在工作和访谈中发现的一个小经验：如果这个团队基层员工都在和你谈公司发展战略，赶紧转身就走。B2B干的活，是繁琐、复杂的，B2B的业务决策是系统、多人决策，不像B2C很多时候只要找准个人消费者痛点进行精准营销即可拿下，这就需要B2B的业务人员是能够沉下去，每个运营管理、产品技术人员能够更深刻去理解业务逻辑，至于长远的发展策略全盘规划是在做顶层设计的时候就确定下来的。

　　第四、运营规则的制订一定要以客户为中心。高效是互联网带来的需求改造目标，提升效率、增加收入、增加新客户以抢占市场份额是参与整条供应链的客户根本需求。B2B运营规则的设定是否真正实现了以客户为中心，还是以传统管控为中心，这两者之间的运营规则设定会对整个平台的发展产生重大影响。

　　我今年9月在北京对一家医药电商B2B平台进行拜访的时候，咨询过这个问题。该平台创始人F总在回答我这个问题的时候道，这一点上面是经历过许多曲折的，比如传统的产品输入到后面的批量商品上传，开设一家店铺的时间从原来的5天，压缩为1天，对整个交易流程进行流程再造，他们团队230人中，运营服务团队12人，商务营销团队107人，产品技术团队63人，除了必要的财务、人力、行政等支撑团队外，还专门设置了26人的市场调查员，专门负责调研客户需求、培训客户。尤其提到了一直为传统商业领域中深恶痛绝的“窜货”现象，平台在制定规则的时候，据F总说他们的CEO、运营客服VP、商务营销VP、产品技术VP4人连续开会7次，会议时长38个小时，调研生产企业、流通企业、零售企业100家，最后制定了价格区域保护、渠道保护等多条平台管理原则并修订平台产品结构，可见一斑。

　　伴随着移动互联网的日益普及，在B2C的各个领域均进入红海期之后，产业互联网算是开启了风口模式，越来越多的传统企业老板加入战斗序列，想当然的以为把线下的产品搬到线上来卖就万事大吉了，真的有那么容易吗？

　　2B电子商务从之前的电子交易模式向综合服务模式转变、从线上线下分离向多触点和多渠道的线上线下融合转变、从单一上下游交易向多方共存及共生的生态圈合作转变。同时,B2B和B2C的边界变得越来越模糊，我们可以发现：B2B平台从企业电子商务到产业电子商务平台演变。

　　基于国务院发布的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》,国家鼓励大企业、大集团建设基于供应链管理的企业级电子商务平台,并进一步打造成覆盖同类型企业的行业电子商务平台；支持企业依托产业集群和专业市场,建设集信息、交易、交付、物流等服务于一体的专业类电子商务平台,特别是大宗商品交易平台。

　　不少产业龙头企业纷纷触网,并由“纯电子商务平台”向“产业电子商务”转移。例如,某钢铁流通企业,打造电子商务平台,形成集聚的产业链布局,掌控、盘活和延伸上下游供应链;也有企业从单纯制造向“制造+服务”转型升级,整合输出运营和云服务解决方案能力；还有企业整合行业上下游的产品生产、运输、库存、金融等需求,为产业链上下游的制造商、专卖店、终端客户及物流配送商等提供一站式解决方案,实现库存调剂和“平台化OEM”。

　　B2B所关注的是产业+互联网的问题，而产业交易的逻辑是单纯靠互联网思维无法解决的，回归到商业的本质，身处商业交易供应链中的商业客户，关注的焦点多是如何提升效率、增加收入和业务(市场)创新。记得今年5月份在参加一次座谈会的时候我谈到商业客户始终关注的是如何赚到更多的钱，如何能够高效快速、便宜价格的拿到目标货物，解决方案的设计需要围绕额如何打造更有效率、更有价值的供应链，这个事儿说难不难，说简单不简单，生意的事儿嘛简单概括吧：

　　第一、有钱(大资本投入，长期坚持，做规模)第二、靠谱(靠谱的团队，懂供应链、懂客户)第三、重视(以前的老领导教导过：重视是最好的促销。

　　关于B2B系统搭建一定是一把手工程，业务流程绝对优化，确保围绕业务解决客户需求，创业企业千万别犯大企业病。我们可以从一些注定失败的平台里反向思维哪些错误是不该犯的错)。

　　当别人没发现这条路的时候，你走起来可能是抄近道，不排除你得去逢山开路、遇水搭桥。当这条路已经成为大家都发现了的路，江湖上出来混，拼得就是谁刀快，慢慢磨刀不如早日退出江湖！

来源：B2B内参