事实上，在供应链产业领域，最初的发展形态就如蔡莹彬所说，大宗商品贸易公司追逐的是买卖价差，从而将自己置于客户的“对立面”。

“供应链管理这个名词是在近10年出现的，在之前叫大宗贸易，也就是通过低买高卖来获得价差。在2008年金融危机的时候，因为价格单边大幅下跌，很多做大宗贸易的公司经历了非常巨大的损失，所以那时候开始出现了价格管理，从简单的买卖就过渡到了价格管理模式。2015年前后，因为国内某些贸易行业经历了信用危机，很多中间商都遇到了很大损失，所以行业又从价格管理走向了供应链综合服务，也就是商流、物流、资金流和信息流的综合性服务，让我们去帮客户来寻找价值。” 蔡莹彬表示。

在分析和判断未来如何发展时，蔡莹彬有着清晰的思路，那就是厦门国贸要与8万多家客户形成“你中有我、我中有你”的合作模式以及“全产业的深度覆盖”。

蔡莹彬认为，想要逃离内卷，稳固基本盘的同时做出特色，只能走一条路：从简单的一买一卖的贸易转向产业链的持久、协同、共赢。在这个过程当中，供应链公司与客户之间的关系也需要由“讨价还价”转变为“合作共赢”。

此外，蔡莹彬认为，全产业链的深度覆盖也是供应链公司的必修课。

蔡莹彬分析称：“当前供应链产业的发展趋势，会逐渐淘汰一些规模较小的流通服务企业。拿服装产业来讲，我们买衣服要去商店，商店要向批发商或工厂进货，工厂要买布料，布料厂要买棉纱，棉纱厂要买棉花，也需要有人去收购棉花……这么多环节，以前我们是希望从某个环节的贸易中去盈利，和这个环节的生产商就会有利益冲突。而现在，我们为全产业链、为各个环节提供供应链服务，只要这个产业的需求继续存在，我们就能赚到钱。而如果你只是向卖衣服的、生产衣服的或是生产面料的企业提供服务，有可能就赚不到钱。因为某一个环节的亏损，可能是因为被其他环节挤压所导致的。产业链也是一条价值链。当我们的覆盖面足够大以后，就可以在产业链内部各个环节全面渗透，东边不亮西边亮，总体来看，我们就可以盈利、实现共赢。”

今年上半年，厦门国贸将国贸地产 100%股权、国贸发展 51%股权转让给控股股东国贸控股集团，实现了对地产业务的剥离。

“战略的收拢聚焦，使我们能够把有限的资源投入到核心业务，以及未来想要发展的战略新兴业务上去，也便于我们今后更好地利用资本市场平台，把核心业务和战略业务做强、做大。” 蔡莹彬表示。

目前阶段，厦门国贸的主要三个战略方向是推进供应链管理的转型提升、推动金融服务的产品创新和强化协同、推动健康科技战略规划的实施落地。

在推动供应链管理的转型提升方面，厦门国贸积极地推进了供应链业务数智化转型。厦门国贸打造了“数智化”供应链，包括“国贸云链”智慧供应链平台、“国贸云签”电子签章平台、“国贸慧通”网络货运平台和“国贸天眼”智慧仓储监测系统。其中，“国贸云链”在今年5月历经层层评选，最终成功纳入省级数字应用场景滚动推进项目库，并由福建省数字办在第四届数字中国建设峰会发布。

“供应链这个行业金额大、环节多，比如说需要采购、入库、运输、销售、出仓等等这些环节，需要耗费非常大的人力和物力，所以单据众多，是我们行业非常大的一个痛点。通过数字化，以我们公司自己为例，我们通过电子票据报账平台、资金系统结算平台、电子签章平台，就有效地降低了单据的使用。此前我们公司一年有大几十万份的单据，数字化以后就大幅的降低了单据的传递，提高了效率，节省了中间的环节。” 蔡莹彬表示。

事实上，数智化的转型，对于厦门国贸而言，并非是仅仅在提高内部管理效率这一个方面，更为重要的是极大的简化了流程，方便了客户。

蔡莹彬说：“以前我们做一个业务的话，我们自己输一遍入库、输一遍出库，实际上我们的客户也得这样操作。我们自己开发的‘国贸云链’把我们的客户纳入进去。不但解决了我们自身内部不同部门之间的信息孤岛，而且通过供应链的整合，把我们的供应商、贸易商、物流配送商都纳入系统，实现了数据共享，在同一种频率上、同一个数据上去沟通，这极大地提升了整个业务的效率。”

此外，厦门国贸在风险管理方面也有着独到之处。在蔡莹彬看来，厦门国贸之所以能够在过去四十年的发展历史中不断穿越大宗商品的牛熊周期，与厦门国贸出色的风险控制体系密不可分。蔡莹彬介绍称，对于大宗商品的市场风险管理上，厦门国贸有着丰富的经验，并以此指导具体的业务。在今年煤炭紧缺时，厦门国贸由于实时掌握和分析煤炭产业的供求动态，做好了提前的预应，积极进口煤炭，为保障大宗商品供应稳定做出了贡献。来源：每日经济新闻